2020年新冠疫情给供应链造成的“熔断”式停摆，后疫情时代的供应链必须平衡效率和韧性。有数字化技术支撑的供应链，在应对疫情中显现了韧性；也增强了企业推进供应链数字化转型的动力。供应链的本质是伙伴企业之间的协同作业， 其数字化转型， 务必要从供应链的成因和目的出发，要有高屋建瓴般的顶层设计，并以此为蓝图，构建具有“赋能协同”、“支持决策”和“匹配数据”三大核心价值的数字化系统。

供应链的概念和理论，发祥于上世纪 80 年代。供应链的实践虽然早于此，但是普遍意义上的供应链实践，还是得益于经济全球化的发展。尽管供应链在全球化的过程中，受到逆全球化思潮的阻扰，也经历了贸易保护主义的抵制，甚至还遭受出于意识形态的打压，以及因新冠疫情的“熔断”式停摆；但不容辩驳的事实是，全球化发展最具代表性的现象，还是供应链的全球化。

疫情之前的供应链，普遍以追求“效率”为目标。例如“准时制”（JIT：Just In Time），是供应链管理中一个重要概念，指的是企业在经营过程中，为了减少库存和物流周转， 要求供应商在指定的时间，向指定的地点，运送指定数量的物料、零配件或商品。在信息化的支撑之下，这样的操作模式明显提升了供应链的运营效率并降低了成本。这曾经是很多企业引以为傲的范式。

如其来的疫情，让这种范式的供应链不堪一击。疫情给供应链造成“熔断” 式的停摆，普遍性地影响到人们的日常生活。这种生活体验客观上普及了供应链的概念，也提升了人们对供应链的认知；迫使企业更加重视供应链的构建和运行。据了解：疫情未完，很多企业已经迫不及待地开始考虑如何在供应链的效率和韧性之间实现某种平衡； 也就是说，曾经被忽视的供应链的韧性，在后疫情时代的供应链管理中将会成为重要的指标之一。企业也会重新审视全球范围配置供应商资源这一理念。为了打造更具韧性的供应链和更稳定的销售市场，凡是与供应链运作有关联的因素，如突发疫情、地缘政治、文化差异甚至国家体制，都会成为供应链构建和运营的考量内容之一。

企业推进供应链数字化转型，务必要从供应链的成因和目的出发， 全面系统地分析供应链全流程及各个节点的需求和场景；切忌“痛点思维”，而要善用“系统思维”。不能“点到为止”，而要“连点成线”，更要“织线成网”。一句话，首先要有高屋建瓴般的顶层设计。在后疫情时代，总结回顾疫情对供应链的冲击，分析评估我们的应对举措是否得当，也很重要，以便更好地借助数字化技术完善供应链，使其更具韧性，更加稳健。

供应链数字化转型的过程，其中心任务是构建一套数字化系统；这套系统是否适用、称职，关键在于是否具有三大核心价值：一是赋能协同；二是支持决策；三是匹配数据。

赋能协同.数字化支撑高效率协同，必定是始于企业内部，继而延伸至外部即与上下游伙伴企业之间的协同。这不仅是一种常识性的认知，也应该是数字化转型的实操内容和步骤。

支持决策，是因为供应链从构建、运行到管理和更新迭代，无时不需要做出决策。这些决策大到供应链战略，小到一次采购的定价。我们知道，决策的基础是了解相关的场景和现状，并对各种决策可能导致的结果进行分析和预判。

匹配数据，是为了让数据在决策的那个时间节点以及相关的特定事项发挥支持作用，“支持决策”是其中的目标之一，但并不是全部。要达成这样的目的，大数据技术的应用是题中应有之义。但是，技术是需要资源才能发挥作用。因此，匹配数据的前提是汇聚数据和确定数据源。当今世界的特点是相互依存，凡事皆有关联，在一个企业里更是如此。数字化之前我们缺少技术手段将相互关联的数据汇聚整合在一起，数字化技术使这事具备了可行性。需要强调的是，我们要汇聚的必须是“过程数据” 即在工作流程中自动生成的数据， 而不是带有人的主观成分甚至是人为加工后的数据，以避免数据失真。真正让数据在决策所需时具备“可获得性”，除了对数据进行按需加工，还要根据“供需”进行“匹配数据”，让正确的数据，在正确的时间， 出现在正确的地方。达此目的并非一日之功，更不可能一劳永逸；但是它必须在数字化转型时就要进行相应的规划，而落地操作的第一步是采撷节点数据；其次是必须打穿“数据孤岛”。

后疫情时代，供应链将进行重构；企业将物色新的供应源头。具体来说，就是采供双方要进行供需匹配。从数据的角度来看，这就是一个数据匹配的过程。

但凡企业，必定既是采购方也是供应方。企业的数字化转型，从一定意义上讲，就是要增强企业的数字化存在感。这个存在感的强弱，将决定在供应链重构的过程中，企业能否借助匹配数据，快速重构自己的供应源头，或是在供应链的重构中，迅速找准自己的位置，获得新的发展机遇。

打造上述三大核心价值，是数字化转型、构建数字化系统的目标。疫情导致“大重构”，也会对数字化转型带来新的要求，但是，这三大核心诉求不会改变，因为供应链管理所追求的终极目标——提升全链效率、降低全链成本，并没有改变。

 来源：郑州市现代供应链研究院