香港利丰集团公司成立已过一个世纪，从1906年一个小型华资贸易公司演变成为在全世界四十多个国家设立了七十家分公司及办事处的跨国贸易国际化公司，年营业额已逾135亿美元。经历了冯家三代人的不断营造和创新。从一个简单的采购代理演变到一个全球性的供应链管理者的角色，并且在当今多变的外部环境中不断地完善,改进并增强和扩充这种供应链,形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。

        作为商贸企业的供应链管理者，冯氏集团协调着供应链的每个流程，使在其供应链网络上的客户和生产商能更加专业化，从而结合成为具有竞争力的四大核心业务——出口贸易、经销、物流和零售。其中，集团中历史最悠久的利丰贸易上市以来，实现收入和净利润增长年均超过20%，平均PE高达30倍,市值增长150倍以上的神话。

以供应链管理为手段

       1906年，冯柏燎和李道明在广州创立了利丰贸易公司，这是当时中国第一家华资的对外贸易出口商，距今已有107年的历史。从其英文名称Li&Fung不难看出，利丰是创始人冯柏燎和李道明姓氏谐音的合称。

        后来，合伙人李道明宣布退休，将所拥有的利丰股权全部转让给冯氏家族。2012年8月1日开始，总部在香港、核心业务涵盖全球消费品市场的整个供应链管理的香港利丰集团(Li&FungGroup)改名为冯氏集团(FungGroup)。

        林至颖介绍，冯氏集团现在最主要的四大块核心业务：传统的采购贸易、经销、物流和零售。从架构图可以看到，业务全部都是消费品有关，没有做金融、地产，也没有IT行业,只是做实物的、实业的贸易。

         贸易部分70%都是服装，剩下来的30%是非服装的杂货,包括家具、玩具、用品、日用品、家用品、工艺品、礼品，等等，还有就是个人护理用品、化妆品业务。

        冯氏集团的官网显示,冯氏控股(1937)有限公司旗下贸易、物流、分销业务由利丰有限公司进行运营管理,零售业务由冯氏零售有限公司(私营业务)运营。

        从创立开始做贸易到现在，利丰主要用供应链管理作为一个手段来做我们的商贸。”在对话中，林至颖多次强调，利丰是一个传统的商贸企业，而非供应链管理企业。“供应链管理是一个手段不是一个行业，我们还是一个商贸公司,用供应链管理运营”。

      “供应链是什么?”林至颖解释为，由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计、产品开发、到原材料供应、选择供应商、生产监控、检测、批发、零售等过程，中间经过仓储、运输和配送等物流程序，把正确的产品在最低定价、在最短时间和在正确的渠道交付给终端用户的各项业务活动。

        在这一过程中，利丰以顾客为中心，以市场需求为原动力,强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包，并与客户建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系;同时,利用信息系统优化供应链的运作，在工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行中不断检讨和不断改进，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，也大大减少了环节之间的成本。

一个产品就是一条供应链

        冯氏集团贸易并没有自设工厂，也没有仓库、运输工具,而是通过协调多家产品优质且具有成本效益的供货商进行生产，满足客户对产品品质和交货时间的严格要求。现在,冯氏集团在全球40多个经济体系已建立300多个办事处及仓库，聘用员工超过43000名，全球供应商15000多家。

       冯氏集团贸易的优势在于，不仅了解客户需求,拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络;且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的台作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。

       接到客户订单后，才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织,具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于冯氏集团与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能、快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务。

      合作和信任令订单处理过程更加快捷，并可节省讨价还价的时间和人力资本，为这段供应链增值。而通过与冯氏集团的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。

    “以一条裙子为例，我们拿到订单以后就会将生产环节分解不同的部分，然后在供应商里找能力最强、能够用最短的时间、最便宜的方法的。所以，每个产品的需求不一样，组合的工厂都不一样。就设计部分来说，这条裙子销往哪里，设计就一定要在哪里做。

      例如销往美国的裙子，设计就要放在美国做，不能在欧洲、香港，也不能在上海，因为只有当地的设计师才最了解当地的消费者的消费习惯、潮流是怎样的，做好设计后，再放到香港或者是上海的比较大的区域库中，里面的采购员和工厂一起在全世界不同的国家找零部件，最后这些部件会运到一个工厂里面做组装。”林至颖表示，诸如此，一个产品就是一条供应链。冯氏集团提供全面与全流程的供应链管理服务占有核心竞争力。

      在全球经济不景气的影响下，全球供需格局发生变化，这家跨国公司也不断转型调整中。一个印证是冯氏集团主席冯国经曾提出“新兴市场将颠覆供应链”。因此，集团也将对供应链进行重新调整。冯国经说：“全球将经历一个重大转型期,我们要直面未来的发展局势。”

      从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，曾创作过《服务供应链(“从实践到理论”企业管理丛书·利丰系列)》的人大商学院副院长宋华教授认为，冯氏集团三代管理层准确地把握住经济环境变化趋势，正是因为不断审视自身存在的必要性，才成功地做成了这一“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。

      纺织品行业有三种模式，一种模式就是冯氏集团，还有一种模式就是联泰模式,其做法和冯氏集团完全不同，更类似于丰田供应链城,要求所有的供应商必须在它的周围,用理论来说叫资产专有性。还有一个模式，企业更加重视一体化,最典型的代表是溢达。不管企业用什么样的模式，一个关键问题就是核心竞争力。当然,家族企业成功走向国际化的公司，如果没有治理的变革和有效的管理、组织结构，也走不到今天。”

      冯氏集团能走到今天,非常具有一定的借鉴意义。中国的企业面临在全球经济环境不确定条件下,如何去突围、如何走向可持续发展,这也是今天需要去探索的话题，这不仅仅涉及经济结构的条件问题，也涉及到中国企业如何重新打造自身的竞争能力。

     冯氏集团的供应链管理概念，提供了一套思考方法，让国内企业清晰定位和优化其运营过程。

     作为世界工厂，中国内地拥有强大的制造能力和科研潜力，这是优势，如能很好运用供应链管理的概念，将大大提升企业的竞争力，进一步开拓国外市场,创造更大的价值。